丰田在华核心资产，或许将通过一次资产收购，聚集到广汽集团手里。

10月8日，广州。中国一汽总经理刘亦功、丰田汽车社长近健太、广汽集团董事长冯兴亚出现在同一场签约仪式上，三方正式签署全新战略合作框架协议。

消息最早传出是在一个月前——9月14日，广汽集团停牌，公告与一汽股份签署意向协议；9月28日重组预案对外披露；10月8日，丰田作为共同合资伙伴加入，三方坐到了一张桌子上。

重组预案，图源上海证券交易所官网

从预案到交割，通常还需要一段时间。但只要不出意外，延续了22年的“南北丰田”分治格局，将被彻底改写。

一汽和丰田2002年开始合作，广汽和丰田2004年开展合作，两家合资公司在中国市场的累计用户超过2356万；据中国汽车工业协会数据，2025年“南北丰田”合计销量占合资乘用车销量的比例达17.03%，位居合资品牌前列。

如果重组完成，运行二十余年的“南北丰田”双合资体系，将从平行竞争走向深度绑定。

这是中国汽车合资史上，央企、地方国企、外资车企第一次以市场化换股的方式深度绑定。这场重组究竟如何设计？三方各自图什么？它又能给暮年的合资模式蹚出一条新路吗？

这场重组是怎么设计的？

相比于之前外界误读的“南北丰田合并”，这场重组实际要“轻”得多。

根据预案，广汽集团拟通过发行股份方式，购买一汽股份持有的一汽丰田的50%股权。

交易完成后，一汽丰田仍作为独立运营主体存续，股权结构从“一汽股份50%+丰田汽车45.77%+丰田中国4.23%”，变为广汽集团与丰田系各持50%。

“轻”，体现在三个不变。

通过对交易性质的解读，可以发现：丰田这个外方的权益未动，持股比例原样保留；广汽集团的实际控制人仍是广州市国资委，本次交易不构成重组上市；一汽丰田的法人、品牌、工厂继续留在原址，员工劳动关系不会随股权变更自动转移。

广汽方面明确，本次合作区别于过往“全盘并购、主体重组、体系整合”的传统国资改革模式，属于跨层级、跨区域的柔性联动，最大程度保留双方原有经营活力。

图源广汽集团官网

收购产生的最大变化，是一汽的位置变了。

这场资产收购，等于是把丰田在华的核心合资资源，汇聚到了广汽手里。

与之对应的是，一汽退出了一汽丰田的直接持股，换来广汽集团5%以上股份，成为第二大股东，并构成上市公司潜在关联法人。

也就是说，一汽从操盘手的位置，退为了战略股东。可以合理推测，坐进董事会之后，一汽股份仍会在采购、研发、产能等战略议题上保留影响力。

外部市场环境的变化，无疑是促使三方达成共识的关键因素之一。

近年来，汽车行业的竞争已激烈到前所未有的程度，行业同质化问题，叠加内需走弱、价格战持续挤压利润，产业加速向头部集中。

就在同期，国家汽车产业的政策导向，已转向规范行业秩序、推动存量整合。今年9月11日，工信部等九部门发布《智能网联新能源汽车产业发展“十五五”规划》，明确提出“加大汽车企业依法兼并重组和跨区域整合力度”。

在当前环境下，跨区域整合已经成为车企增强自身竞争力、抵抗行业变化的必要手段。

三方为什么都需要这场重组？

三方坐到了同一张桌子上，但各自面前摆的账本完全不同。

作为全球汽车巨头，丰田现在面临的主要压力是，中国市场拖累了全球业绩。2026年上半年，丰田全球产量486.37万辆、同比下滑1.2%；销量500.89万辆、同比下滑2.9%。

这是近两年来丰田首次产销双降，主要原因是合资品牌在国内面临结构问题。

2012年之前，合资品牌在国内的市占率超过60%。但根据乘联会最新数据，今年1-8月自主品牌市占率达66.2%，合资品牌为33.8%。

市场转为存量竞争后，丰田过去在中国市场推行的“一品牌、双合资”策略变得不再适用。

这一策略过去是扩张利器，可以通过让两个企业一南一北各自发展，尽可能地抢占市场。但现在变成了内耗的源头：产品线高度重叠，等于是争夺同一批客户；新能源和智能化的投入越大，两套体系各自开发、采购的重复浪费就越贵。

对丰田而言，把两个中方各自企业整合成一个统一的运营窗口，既能降本，也能让电动化转型提速，避免中国市场继续拖累全球基本盘。

而对于广汽丰田和一汽丰田而言，过去的各自开发、各自采购、各自建渠道，变为统一共享后，可以放大规模协同效应，减少重复投入，分摊技术创新成本。

省下来的资源，可以集中投入到自主品牌与新能源业务之中，让它们在汽车产业链重构中增加自己的分量。

除了资源的整合，它们的账本也会发生变化。

近年来，广汽的归母净亏损连续下降，从2023年的44.29亿元跌至2024年的8.24亿元，2025年由盈转亏、巨亏87.84亿元，2026年上半年再亏44.67亿元。

亏损的原因之一，是钱在持续往新能源转型里砸：仅2026年上半年，广汽自主研发投入就达48.34亿元、同比增长27.58%，累计研发投入已超670亿元。

而收购一汽丰田的股份后，其将由广汽与丰田系各持50%、共同控制，该公司将作为合营企业按权益法核算——其营收并不并入广汽报表，但净利润的一半将全额计入广汽的“投资收益”科目，可能高达数十亿元。

广汽也在预案里明确提到了这一交易目的，重组可以“注入盈利资产，改善上市公司盈利能力”。

图源广汽集团官网

在业绩层面，一汽或许也能有收获。其主要在销量层面面临危机——今年以来一汽丰田整体销量下滑较严重，前8个月累计销量37.9万辆，被广汽丰田（同期销量44.7万辆）反超。

而交易后，广汽的产销在相当程度上可计入一汽的业绩口径。这并非没有先例。2025年12月一汽股份曾以37.44亿元入股零跑取得约5%股权，零跑当年即为一汽贡献约3.2万辆的销量统计。

总的来说，丰田要效率，广汽和一汽要出路，这场重组是它们当下最现实的选择。

整合之后，一加一能大于二吗？

重组整合是一项大工程。想要走通新路、在新能源市场加上筹码，不是一件容易的事。

如果要继续推进新能源转型，广汽丰田肯定仍然是排头兵，它的转型明显快于一汽丰田。

去年3月上市的铂智3X，用14个月实现销量破10万辆，是合资新能源中最快达成这一纪录的车型；今年1-8月，铂智3X一款车卖出5.97万辆，稳居合资纯电细分市场第一。

同期，一汽丰田bZ5销量不足一万辆，新能源整体是缺位的。

但一汽丰田也有自己的优势。它过去吸收了丰田TPS精益生产体系，在制造工艺、产业工人和零部件体系上都有积累；成都基地是丰田在华首个整车合资项目，至今仍是国内少有的同时覆盖轿车、SUV、客车的柔性混线整车基地。这说明一汽有“造好车”的能力。

不仅是新能源体系、整车制造，还有产能、区域市场等，两者都可以进行互补。但现实中的接通，中间隔着不少障碍，要考虑各方的利益、不同的班底如何融合。

图源一汽丰田官网

与此同时，转型离不开对新能源技术等各方面的持续投入，企业往往要一边大手笔投入，一边精打细算。重组之后的资源整合，能不能给精打细算留出空间，也成为关键。

比如产品规划的差异化问题，各个姊妹车高度重叠，需要做出舍弃和保留；采购与供应链从分散走向协同后，可以在电池、芯片、智能驾驶硬件、汽车电子和原材料等领域推进联合采购，增强采购话语权和降本空间，等等。

这笔账目前较为乐观。花旗银行测算，从车型合理化、联合采购再到经销网络整合，预计将节省销售成本约2至3个百分点、销售及行政开支约1至2个百分点。

值得注意的是，对于外界关心的“重组后两家企业是否会重新分工”的问题，目前并不能确定。

据《汽车商业评论》报道，接近交易的人士透露，有关方面将重新组建公司，原广汽丰田方面主要负责研发和供应链，原一汽丰田方面主要负责营销、渠道和客户经营。

但截至三方签约，该分工安排未获官方确认，官方口径仅为两家合资公司将“共同肩负”研发、采购、生产、销售等职能。

目前市场的猜想颇多，一个关于业务差异化的推测是，未来一汽丰田将守混动的盘子，而广汽丰田继续主攻纯电。

目前新能源是市场里增速最快的路线，零售渗透率已超过燃油车。其中纯电盘子最大，广汽丰田手里有一套已经跑通的纯电体系，更有机会继续抢占份额。

一汽丰田则在混动上更有规模成效，据其公布的数据，2025年全年其智能电混双擎车型销售38.01万辆，同比增长14%，占其总销量约47%。

从区域市场结构上来看，分工也有天然的合理性。一汽丰田的根基在北方，冬季低温环境天然不利于纯电续航表现；广汽丰田背靠珠三角，而华南是中国新能源渗透率和接受度最高的区域之一。

但猜想终究只是猜想，南北丰田最终怎么分工，要看三方接下来的每一步。

图源一汽丰田微博

从行业来看，中国一汽与广汽集团的整合如果成功，不仅将改变两家公司的处境，也会给整个汽车业带来想象空间。

在此之前，车企之间、车企内部已经有多种形式的协同整合：2024年6月，长安汽车与广汽集团签署战略框架协议；同年10月，上汽集团荣威与飞凡正式合并；同年11月，吉利集团宣布极氪、领克品牌战略协同。

但这一次，是央企与地方国企之间，第一次以市场化换股的方式完成资本绑定。如果它能顺利走通，那么往后无论是央企、地方国企，还是传统民企、新势力车企，整合的可能性和空间，都会变得更大。

（本文头图来源于一汽丰田微博。）